Henry Chandonnet
Elon Musk: Was ich bei Tesla über Führung und Innovation gelernt habe (EN: What I learned at Tesla about Elon Musk, power, and true innovation)
Business Insider Deutschland
Einblicke in Führung und Innovation aus erster Hand — von Tesla über Waymo bis zur Gründung eines eigenen Unternehmens.
As Told To Feature
Spencer Penn sagte, das Organigramm von Waymo sei „um 90 Grad gegenüber dem von Tesla gedreht“.
Spencer Penn
Spencer Penn ist ehemaliger Tesla-Mitarbeiter und reflektiert über Elon Musks Führungsstil.
Er betont, dass Musks risikofreudige Natur sowohl Vor- als auch Nachteile für Tesla mit sich bringt.
Penn vergleicht die flache Struktur bei Tesla mit der vertikalen Struktur bei Waymo und deren Auswirkungen auf Kreativität.
Dieser Beitrag basiert auf einem Gespräch mit 33-jährigen Spencer Penn. Er ist ehemaliger Mitarbeiter bei Tesla und der Gründer von LightSource und lebt in San Francisco. Er wurde aus Gründen der Länge und Klarheit überarbeitet.
Ich bin vor zehn Jahren nach Kalifornien gezogen, als Tesla noch eine kleine Autofirma war. Wir produzierten 1000 Fahrzeuge pro Woche.
Meine Freunde und meine Familie sagten mir, es sei ein großer Karrierefehler, bei Tesla zu arbeiten. Sie sagten, es würde nie dasvollwertige Auto von jemandem sein. Es sei ein technisches Spielzeug, so wie ein iPad mit Rädern. Aber ich war einfach gespannt darauf, was dieser Elon vorhatte.
Meine Begegnungen mit Elon Musk waren immer sehr positiv, aber ich bin kein Fan von ihm. Es gab einige Dinge, die an seinem Führungsstil sehr bemerkenswert waren.
Das Produkt ist das Wichtigste und treibt die Innovation nach vorne
Tesla ist ein sehr flach organisiertes Unternehmen. Als ich dort war, sogar relativ jung und frisch von der Uni, gab es nur zwei Ebenen zwischen Elon und mir. Es ist sehr ungewöhnlich, dass man so früh in seiner Karriere eine so hohe Position hat.
Aber nur, weil es eine flache Organisationsstruktur gibt, bedeutet das nicht, dass es eine horizontale Machtdynamik gibt. Elon ist der König. Was er sagt, gilt. Wenn man etwas erreichen wollte, musste man sich wirklich an Elon wenden.
Der Nachteil war, dass der Mann nicht so viel Zeit hatte. Im Jahr 2017 leitete er drei verschiedene Unternehmen: Tesla, SpaceX und Neuralink. Mit OpenAI hatte er gerade erst angefangen. Er hatte zweieinhalb Tage pro Woche Zeit, um sich ausschließlich auf Tesla zu konzentrieren. In dieser Zeit musste man Dinge genehmigen lassen.
Aber er war auch sehr auf das Produkt konzentriert. Er hat sich damit beschäftigt, wie sich die Dinge anfühlen. Wenn man die Textur einer Farbe ändern wollte, musste man seine Zustimmung einholen.
Viele CEOs gehen den umgekehrten Weg. Sie entfernen sich weit vom Produkt. Elon war immer der Meinung, dass das Produkt das Wichtigste ist und die Innovation das Unternehmen vorantreibt.
Das möchte ich auch in meinem Unternehmen verkörpern. Ich führe immer noch Demos durch. Wenn man die Hände vom Lenkrad nimmt, können sich die Dinge in eine Richtung entwickeln, die einem nicht gefällt.
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Musk verbrachte die Nächte in der Tesla-Fabrik
Elon hat ein Händchen dafür, sich übermäßig ehrgeizige Ziele zu setzen. Das hat Vor- und Nachteile. Manchmal verliert man an Glaubwürdigkeit. Bestimmte Produkte wie der neue Roadster wurden bereits vorgestellt, als ich noch Angestellter war, und sie sind noch nicht geliefert worden.
Aber es gibt auch Dinge, bei denen man nach dem Mond schießt und die Sterne trifft. Niemand hätte gedacht, dass Starlink so schnell so erfolgreich sein würde, wie es jetzt ist.
Wenn man den richtigen Druck ausübt, kann man sehen, wo die Lecks sind. Diese Art von Ehrgeiz ist alles.
Das ist die letzte Sache, die Elon macht: Er ist wirklich risikofreudig. Er hat das Unternehmen mehrfach verwettet und setzt die Chips immer wieder auf Rot. Darüber denke ich oft nach. Manchmal ist es für ein professionelles Management schwierig, die notwendigen Risiken einzugehen. Manchmal kann man sich schlafwandlerisch in eine langfristige, nicht wettbewerbsfähige Position begeben.
Es gab einige interne Signale. Die Leute wussten, dass Elon in der Tesla-Fabrik war. Sie wussten, dass er dort bleiben würde, bis die Probleme behoben waren. Elon arbeitet so hart, wie es nur irgendein Mensch auf der Welt kann.
Es gibt ein Hotel direkt gegenüber der Fabrik in Fremont. Ein Teil von mir hatte immer das Gefühl, dass ich es lieber sähe, wenn unser CEO ausgeschlafen in das fünf Minuten entfernte Hotel ginge, anstatt Kissen in einem Konferenzraum aufzustellen. Aber die Signalwirkung war sehr stark.
Ich versuche, das auch hier bis zu einem gewissen Grad zu verkörpern. Ich komme gerne an fünf Tagen in der Woche ins Büro und möchte, dass die Leute wissen, dass ich früh komme und dass ich spät bleibe. Außerdem räume ich im Büro die Spülmaschine aus und baue Ikea-Möbel zusammen.
So war Waymo im Vergleich zu Tesla
Waymo war eine ganz andere Organisation als Tesla. Es ist eine sehr vertikale Organisationsstruktur. Google ist eine große Organisation mit vielen Ebenen, und das hat sich direkt auf Waymo übertragen, das ein viel kleineres Unternehmen ist.
Auch wenn es eine sehr vertikale Organisationsstruktur ist, ist es eine horizontale Machtstruktur. Es ist, als wäre es um 90 Grad gegenüber Tesla gedreht.
Einige Leute haben die Organisation mit einem Schleimpilz verglichen. Er fängt an, sich auszubreiten und alle Ritzen von selbst zu finden. Einzelne Mitwirkende könnten ihre eigenen Ideen einbringen.
Das hat Vor- und Nachteile. Es besteht die Möglichkeit, dass es doppelte Teams gibt, welche die gleichen Dinge auf unterschiedliche Weise tun. Aber es führt auch zu einer Menge Kreativität.
Bei Tesla war es ganz klar, dass Elon und seine Leutnants einen Großteil der Entscheidungen trafen. Die Entscheidungen, die von den jüngeren Mitarbeitern getroffen wurden, waren eher inkrementell. Bei Google habe ich festgestellt, dass viele der besten Ideen von den einzelnen Mitarbeitern des Unternehmens kommen, weil sie die Freiheit haben, sich frei zu entfalten.
In einem Startup hat man nur begrenzte Ressourcen. Man muss zielgerichtet vorgehen, aber viele der besten Ideen stammen aus Experimenten.
Wir hatten einen Ingenieur, der fragte, ob er seinen Starttermin um einen Monat verschieben könne. Er sagte: „Ich möchte mich einen Monat lang über alles informieren, was im Bereich der Künstlichen Intelligenz passiert, bevor ich anfange zu arbeiten“. Er kam an den Tisch und war so tief in die Materie eingetaucht, dass er eine Menge neuer und frischer Ideen hatte. Viele dieser Ideen sind zu Produktfunktionen geworden.
Ich muss die Innovation an Leute im Team delegieren, um diese Möglichkeiten zu finden. Das ist etwas, das ich von Google gelernt habe.
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